Perché vendi i vincenti e ti aggrappi ai perdenti

Kahneman e Tversky hanno costruito la loro teoria su un tipo di esperimento molto semplice. A un gruppo si offre la scelta fra un guadagno certo e una scommessa con lo stesso valore atteso. La stragrande maggioranza prende il certo: preferisce la certezza al rischio di guadagnare di più.

Poi si propone la stessa struttura, ma in perdita: accettare una perdita certa, oppure scommettere con la possibilità di non perdere nulla e il rischio di perdere molto di più. E qui la maggioranza si capovolge del tutto: rifiuta la perdita certa e preferisce scommettere.

La stessa persona è prudente quando guadagna e giocatrice quando perde. Non è incoerenza individuale: è lo schema generale, misurato più e più volte dal 1979. E descrive con precisione inquietante ciò che fa un operatore con una posizione in rosso.

Da quell'osservazione è nata la teoria del prospetto, il modello di come le persone decidono realmente di fronte al rischio — in opposizione a come dovrebbero decidere secondo la teoria economica classica. Kahneman ha ricevuto per questa linea di ricerca il Premio per le scienze economiche in memoria di Alfred Nobel nel 2002; Tversky era morto anni prima.

Metti insieme i tre e hai una macchina perfettamente calibrata per distruggere un conto. Il punto di riferimento ti dice che stai perdendo. L'avversione alle perdite fa sì che chiudere faccia male il doppio di quanto solleverebbe. Le probabilità deformate ti sussurrano che il ritorno è più probabile di quanto sia.

Il risultato di quella combinazione ha un nome proprio dal 1985, quando Shefrin e Statman lo descrissero: l'effetto disposizione, la tendenza a vendere i vincenti troppo presto e a tenere i perdenti troppo a lungo.

Il meccanismo è più sottile di quanto sembri e vale la pena seguirlo passo per passo. Finché non vendi una posizione in perdita, la perdita è solo sulla carta e il conto mentale resta aperto. Venderla lo chiude in rosso, e quell'atto è ciò che attiva il dolore sproporzionato. Così non vendi. Con i vincenti accade il contrario: chiudere in verde produce piacere immediato, quindi chiudi in fretta — spesso troppo in fretta.

Nota quanto è perverso il disegno. Non stai decidendo sul futuro dell'attività, che è l'unica cosa che conta. Stai decidendo sul dolore di ammettere un errore. La posizione non è l'oggetto della decisione: è la scusa.

Le conseguenze sono misurabili e vanno tutte nella stessa direzione. Tenere i perdenti concentra il rischio del portafoglio proprio su ciò che sta andando male. Vendere i vincenti taglia la coda destra della distribuzione, da cui proviene la maggior parte del rendimento di lungo periodo. E in molte giurisdizioni è anche fiscalmente subottimale, perché realizzare perdite può avere un beneficio fiscale e realizzare guadagni il contrario.

Qui il report prende una piega che di solito sorprende. Se questi errori fossero casuali — ciascuno sbagliando in una direzione diversa — si annullerebbero a vicenda e non lascerebbero traccia nei prezzi.

Ma non sono casuali. Sono bias condivisi: quasi tutti sbagliamo nella stessa direzione e all'incirca nello stesso momento. E un errore sistematico e sincronizzato di milioni di persone non si annulla: muove il prezzo.

È questa la ragione teorica per cui esistono scostamenti persistenti fra prezzo e valore. Non perché il mercato sia stupido, ma perché è composto da esseri umani che sbagliano in modo prevedibile. Chi capisce il meccanismo smette di essere la materia prima di quello scostamento e comincia a poterlo studiare.

Conviene essere onesti sul limite: capire il bias non ti immunizza. Gli studi documentano l'effetto disposizione anche nei gestori professionisti. Sapere che esiste è necessario e non è sufficiente.

Il consiglio abituale — «abbi più disciplina», «controlla le emozioni» — è proprio quello che non funziona, e la letteratura mostra da decenni il perché: ti chiede di combattere in tempo reale, e sotto pressione, un bias che opera al di sotto della deliberazione cosciente. È chiedere a qualcuno di battere a braccio di ferro il proprio sistema nervoso.

Ciò che funziona è togliere la decisione dal momento in cui il bias è attivo. Tre mosse concrete, tutte precedenti al dolore:

1. Cambiare la domanda. Non «quanto sto perdendo?», che àncora al tuo prezzo di acquisto, ma «aprirei questa posizione oggi, a questo prezzo, con quello che so ora?». Se la risposta è no, la posizione non regge per analisi: regge per orgoglio.
2. Reimpostare il punto di riferimento. Il tuo prezzo di ingresso non contiene alcuna informazione sul futuro dell'attività. Il mercato non lo conosce e non gli interessa. Ogni giorno è una decisione nuova sul prezzo attuale.
3. Scrivere la regola prima di avere la posizione. Una decisione presa a freddo, per iscritto, ed eseguita da una procedura invece che dal tuo umore. La regola non deve essere perfetta: deve esistere prima dell'emozione.

Il terzo punto è l'idea centrale di tutto questo report. Un bias che agisce nel momento della decisione si batte solo con una decisione presa prima di quel momento. Tutto il resto è forza di volontà, e la forza di volontà ha già perso questa battaglia in ogni studio in cui è stata misurata.

Tutto quanto sopra ha una conseguenza diretta su come dovrebbe essere progettato uno strumento di analisi, e spiega una scelta di prodotto che a volte sorprende: qui non c'è alcun pulsante che dica compra, né un punteggio da uno a dieci.

Un verdetto semplice è comodo, e proprio per questo pericoloso: diventa un nuovo punto di riferimento emotivo a cui aggrapparsi quando il prezzo va contro. Ciò che disinnesca un bias non è un'opinione in più — è una cifra con la sua formula visibile, i suoi dati di origine verificabili e la sua data, così che tu possa rispondere onestamente all'unica domanda che conta: la aprirei oggi?

È questo il ruolo che ci spetta, ed è esattamente quello che svolge un desk di analisi dentro un'istituzione: produrre l'evidenza su cui un altro decide. L'analista non esegue l'ordine; consegna il dato tracciato e lo scenario quantificato, e la decisione passa da un controllo del rischio prima di impegnare capitale. Noi non emettiamo il giudizio. Produciamo il materiale con cui viene emesso.